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15. Cómo escoger a un mediador 

15. Cómo escoger a un mediador

Me atrevería a decir que si las personas llegan a dominar las técnicas de negociación interpersonal que hemos examinado en esta serie de artículos, raramente habría necesidad de terceros. Las diferencias de poder, personalidad o autoestima entre los involucrados en un desacuerdo —junto con la falta de habilidad para negociar— podrían requerir la participación de un mediador.

Un encargado de voluntarios había recurrido a la matonería e insinuado amenazas hacia una de sus voluntarias para salirse con la suya. Ella explicó: 

—Gustosamente le habría ayudado a mi jefe a lograr sus metas— la voluntaria clarificó a través de sus lágrimas—, pero ahora estoy tan sensibilizada después de esa experiencia, y la forma en que me habló, que tengo miedo a dirigirle la palabra.

Sugerirle a la gente que solucione sus propios problemas, que maduren, o que se estrechen las manos y se lleven bien, ocasionalmente da muy buenos resultados. Pero éstas tácticas suelen ser insuficientes, e incluso tienden a opacar el desacuerdo que seguramente surgirá en otra ocasión, en forma más destructiva. Una opción es permitirles a los involucrados a que se reúnan y entren en un diálogo con la ayuda de un tercero.

Escoja a un mediador

Un mediador externo generalmente tendrá más éxito que un miembro de la familia, un colega, un amigo u otro conocido. Las personas relacionadas son aptas a convertirse en parte del problema o pueden ser percibidas como aquellas que favorecen a una de las partes. Además, suele ser más difícil confiar asuntos personales a los conocidos.

Si el mediador tiene autoridad sobre las partes, tal como un supervisor o apoderado, el papel de mediador puede tornarse aún más difícil. Las personas que tienen autoridad tienden a ser excesivamente directivas, adoptando más bien el papel de árbitro que impone su decisión sobre los individuos. 

Un mediador debe tratar los asuntos con confidencialidad, con algunas excepciones (p. ej., el hostigamiento sexual en el empleo). Las partes deben ser informadas de las excepciones antes de comenzar. Cuando existe la necesidad de compartir información, esto debe hacerse sólo con quienes deban saber y así minimizar la posibilidad de repetir información que podría lastimar a una o ambas partes. 

Muchos de los conflictos involucran asuntos personales que podrían ser vergonzosos. Las personas estarán más dispuestas a hablar cuando se les asegura la confidencialidad. Por este motivo, los mediadores de conflictos organizacionales deberían permitirles a las partes que decidan qué asuntos se pueden compartir con la empresa una vez terminada la intermediación. Los mediadores no deberían entregar un resumen de sus resultados a las organizaciones que contratan sus servicios.

Los investigadores han encontrado que, en algunas instancias, la mediación surte mejor efecto cuando el tercero puede cambiar papeles, y en caso de que no se logre una solución satisfactoria a través de la mediación, pueda tomar el papel de árbitro. Por el lado positivo, los involucrados casi siempre querrán dar la mejor impresión posible y se esforzarán en resolver los asuntos durante la etapa de intermediación y no dejar que llegue al arbitrio. Desgraciadamente, mientras algunos mediadores pueden tomar ambos papeles sin manipular la situación, la vía queda abierta para el posible abuso de autoridad. Además, las personas suelen sentirse presionadas y no confiar en un mediador que más tarde pueda tomar contra ellos lo que le han dicho en confidencialidad. Tal procedimiento, también, destruye los esfuerzos de convencer a los interesados que el papel del mediador es el de facilitar la conversación y no decidir quién tiene la razón.

El proceso de resolución de conflictos es más propenso al éxito si las partes tienen respeto por la integridad, imparcialidad y habilidad del mediador. Los interesados tienden a ser más flexibles y cooperativos, o demostrar su mejor comportamiento, cuando respetan al mediador. Aunque no siempre sea el caso, la sobrefamiliaridad con un mediador interno puede negar este efecto de “mejor comportamiento”.

Estilos de mediación

La eficacia de un estilo de mediación depende de la situación, personalidades de los involucrados y tipo de conflicto. Es decir, no existe un proceder que sirva para solucionar todo tipo de conflictos. Una variante, en cuanto a estilos, es el grado de control sobre el proceso que ejerce el mediador. A continuación veremos dos extremos en cuanto al control que ejerce el tercero. 

Mediación dirigida por el tercero (MDT)

A un extremo está el mediador que escucha a ambos interesados y les ayuda a encontrar la solución. Generalmente, para no dar la impresión de favoritismo, estos mediadores invitan a ambas partes a que se presenten al mismo tiempo a una sesión conjunta. 

El tercero le pide a uno que explique su punto de vista mientras que el otro escucha, y después cambian de tareas. Los involucrados están sentados observando al mediador y le dirigen la palabra al tercero. Muchas veces el mediador tiene ojos y oídos para percibir soluciones que los individuos que han estado involucrados en el desacuerdo no pueden distinguir. Este tipo de mediación generalmente se presta bien a situaciones en las cuales (1) se buscan soluciones más bien a desafíos específicos que a mejorar las relaciones interpersonales a largo plazo, (2) los involucrados no estarán interactuando en forma frecuente, o (3) hay mucho apuro. 

La inversión emocional de las partes es mucho menos intensa. Una desventaja es que el tercero puede favorecer a una de las partes a pesar de la sugerencia que los mediadores son neutrales. Otra desventaja es presumir que los conflictos están relacionados sólo a asuntos sustanciales y carecen de componentes interpersonales. Finalmente, los individuos no tienen la oportunidad de aprender a lidiar con los conflictos futuros.    

Algunos mediadores tienen gran talento en ayudar a los participantes a que busquen soluciones que los satisfagan. La inversión de tiempo y emoción no es tan grande como en otros estilos. 

Mediación dirigida por los individuos (MDI)

Al otro extremo están aquellos mediadores que piensan que la solución la traerán las partes. Estos mediadores están interesados en la resolución de los desafíos, pero están aún más preocupados en el empoderamiento de los interesados. O sea, que los involucrados tomen las riendas en cuanto a la resolución del presente conflicto, y que aprendan a enfrentar el futuro con más confianza. 

Los elementos más esenciales de la MDI son (1) la reunión preliminar, en la cual el tercero se reúne con sólo un interesado a la vez y los prepara para la sesión conjunta y (2) la sesión conjunta en la que las partes se enfrentarán y hablarán directamente —y no por medio del tercero.  

Durante la reunión preliminar, el tercero escuchará en forma empática. También habrá tiempo para que el mediador imparta técnicas de negociación interpersonal. El tercero deberá, además, determinar si sería psicológicamente seguro juntar a los interesados en una sesión conjunta subsiguiente. El reunir a individuos que no están listos en una sesión conjunta puede causar más daño que bien, ya que la pueden utilizar como un lugar seguro para intercambiar insultos. También puede ocurrir que las reuniones preliminares resulten tan positivas que las partes se reúnan a dialogar sin la ayuda adicional del tercero. 

Durante la sesión conjunta ambos interesados se sientan frente al otro y se dirigen la palabra entre sí, con mínima interferencia del mediador. De hecho, el tercero se sienta bastante lejos de los participantes para recalcar que el diálogo le pertenece a las partes.  

Los asuntos relacionados a la neutralidad de los terceros pierden algo de relevancia, ya que son los interesados los que controlan la desenvoltura de los desafíos. En la MDI, todo el proceso recalca el hecho que el mediador está presente para facilitar la comunicación positiva, negociación y comprensión mutua entre las partes —y no la de encontrar la solución. 

La MDI requiere preparación de antemano y uno de sus puntos más débiles es que requiere mucho más tiempo —a corto plazo— que la intermediación tradicional. El concepto tras la MDI, entonces, es que si el caso lo permite, y las partes desean invertir el tiempo para llegar a ser mejores negociadores, este proceso los puede ayudar a alcanzar esta meta. Cuando el conflicto implica antagonismos arraigados y los interesados seguirán viviendo o trabajando juntos, interactuando en forma seguida, la MDI puede ser especialmente ideal. La MDI también es particularmente provechosa para los conflictos de índole multicultural por su énfasis en preservar la dignidad de ambos lados.

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