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9. Concéntrese en el problema, no en la solución 

9. Concéntrese en el problema, no en la solución

Es demasiado fácil buscar soluciones a los problemas. La verdad es que antes de hacerlo debemos tratar de realmente comprender el desafío. Debemos rechazar soluciones fáciles que no nos ayudarán a largo plazo.

Concéntrese en el problema, no en la solución

La sugerencia de concentrarse primero en comprender el problema y no en buscar la solución, puede parecer poco intuitiva. Sin embargo, por varios motivos, es una de las claves para la negociación creativa. Mientras más compleja es la situación, más validez adquiere esta sugerencia de enfocarse en el problema. Cuando alguien llega con la solución, aun cuando ésta solución sea buena, le da al otro la sensación de no tener control sobre la situación. La investigación ha demostrado13 que las personas casi siempre prefieren un desenlace que, aunque no sea totalmente favorable a sus intereses, les haga sentir algo de control sobre los resultados.    

Aun cuando un individuo haya encontrado un desenlace justo para todos los involucrados, si dicha solución se presenta con firmeza, tiende a ofender. Cuando un colega de una empresaria le presentó un arreglo concreto a un problema, esta se sintió molesta y a pesar de que era una concesión a su favor ella la rechazó.

El momento y el enfoque deben ser los correctos. Un individuo puede tener excelentes ideas para solucionar un problema, pero necesita esperar hasta que el asunto se haya discutido en forma rigurosa y las necesidades de todos los interesados hayan sido examinadas para recién entonces sugerir un desenlace. Aun así, esta noción debe presentarse tentativamente.  

—¿Podría, quizá… esta idea cubrir sus necesidades o podemos darle vuelta un poco al concepto para ver si hay forma de que cumpla con sus intereses?

Entonces, una técnica efectiva de negociación es acercarse a la mesa de negociación con la idea de estudiar el problema y las necesidades individuales, en vez de imponer un arreglo.

El presentar una solución justa, pero sin negociar, se conoce como la táctica del “tómelo o déjelo”. En negociaciones colectivas se llama Boulwarism, nombre dado en honor al antiguo vicepresidente de General Electric, Lemuel R. Boulware. Bajo su liderazgo, la empresa solía proponer una oferta final —pero justa— al sindicato. La administración hacía lo posible por estudiar todos los factores que pudieran corresponder al contrato, y para que fuera justo para todos los involucrados, “tratando, voluntariamente, de hacer el bien”. Ellos se negaban a hacer concesiones a su posición, sin embargo, a no ser que se presentaran “nuevos antecedentes” lo suficientemente sólidos. Los líderes sindicalistas tenían un gran resentimiento a este enfoque, que los hacía sentirse aminorados. Dos “nuevos antecedentes” jugaron papeles claves en contra del Boulwarism, (1) el National Labor Relations Board (la agencia gubernamental encargada del cumplimiento de las leyes relacionadas al sindicalismo) y las cortes estadounidenses, que encontraron que hasta cierto grado el procedimiento constituía una negociación de mala fe; y (2) el sindicato también presentó un “argumento” muy sólido en contra de la táctica a través de una huelga exitosa.14, 15

Cuando nos ofrezcan una posible solución, es bueno no apresurarnos a señalar sus faltas. Cuando una propuesta es seguida rápidamente por nuestra contrapropuesta, la otra parte puede sentirse menospreciada. Dos razones claves para evitar las contrapropuestas apresuradas incluyen: (1) los individuos están menos receptivos a otras ideas justo después de presentar las propias, y (2) dichas contraofertas a menudo son percibidas como un desacuerdo, o una ofensa en contra del amor propio.16 

Se deben hacer todos los esfuerzos, en cambio, para que la otra parte sienta que a su ofrecimiento se le está dando el peso merecido. Si una contrapropuesta se construye sobre la original, y se le da el crédito debido, mejor todavía.

Rechace soluciones frágiles

Como negociadores, nos ayudará conocer las preferencias de las otras personas y también dejar claras las propias. Un empresario explicaba que ya era lo suficientemente difícil comprender sus propias necesidades y preferencias como para poder preocuparse de las necesidades y preferencias de otros. Y quizás ésta sea una de las razones del porqué no vemos con frecuencia el uso de la negociación basada en los intereses mutuos. Se requiere una buena cuota de esfuerzo, especialmente al comienzo. 

En la negociación tradicional las personas tienden a aceptar el ceder del contrario. Algunas tienen motivos egoístas y tal vez les dé lo mismo lo que piense la otra. O creen tener la razón y están dispuestos a forzar su punto de vista. Cuando la contraparte cede, quizá piensan que la han convencido. Sólo les interesa obtener lo que quieren en el momento. Hay ocasiones en las que una persona cede —o pretende ceder— con palabras tal como, «¡Bien, hagámoslo a tu manera!». Al aceptar el ceder de la otra parte, los individuos reducen su propia habilidad de negociar con esa persona en el futuro. 

En cambio, los negociadores pueden obtener mejores soluciones cuando se aseguran que la otra persona está completamente satisfecha con la solución. Llegan a adquirir la confianza de la otra parte y aumentan su influencia futura.  

La emoción puede indicar la fuerza de convicción en otra persona. Cuando observamos muy poca emoción, podemos intuir que el otro está cediendo sin estar de acuerdo con lo propuesto. En ambos casos, las partes pueden detenerse para considerar las necesidades no satisfechas.  

León y Mónica estaban conversando sobre una decisión difícil que tenían que afrontar. Llegaron a un acuerdo, pero León notó que su esposa había aceptado de manera indecisa. En lugar de asentir al ceder de su mujer, y continuar con sus propios planes, él quiso comprenderla mejor.

—He notado que no estás totalmente complacida con nuestra determinación —comentó León—. Para mí es imprescindible que estés tan contenta como yo con la decisión.

—Estoy conforme con la decisión— afirmó Mónica con poco entusiasmo.

—Aún percibo que hay algo que estás sintiendo, quizá difícil de expresar con palabras, pero sin lugar a dudas algo que te hace vacilar —volvió a insistir León.

—Quizá tengas razón —contestó Mónica algo más animada.

 Mónica acordó reflexionar sobre el asunto. Esa noche tuvieron otra oportunidad de conversar detalladamente y Mónica fue capaz de expresar mejor un temor que sentía. Como resultado, fueron capaces de hacer algunos ajustes que permitieron que ambos quedaran satisfechos. Además, Mónica sintió que su marido había respetado sus sentimientos y opiniones. Es importante, entonces, ponerle atención a las emociones de la otra persona. Estas nos transmitirán si realmente están de acuerdo o sólo están cediendo.  

Muchas veces debemos aclarar nuestros propios intereses, también. En la década de 1980, cuando el movimiento de no fumar aún no había llegado a Chile, impartí clases sobre la administración de recursos humanos a un curso de graduados de la Universidad de Chile. Me parecía que un ochenta por ciento de mis estudiantes fumaba. Yo estaba en la minoría. No deseaba ser mal educado, pero sabía también que el olor a humo de tabaco me causaba dolor de cabeza. Poco después de presentarme, les dije a los alumnos: «Quiero que sepan que quienes deseen fumar pueden hacerlo cuando quieran. Sin embargo, les pediría que lo hicieran fuera de la sala de clase». Esto se tomó en forma positiva y algunos de ellos incluso asintieron en señal de aprobación.

Por todo lo expuesto, podemos decir que en nuestras relaciones interpersonales exitosas tendremos que preocuparnos tanto por entender las necesidades de otros, entonces, como por presentar las nuestras. Hay individuos que piensan que no deberían tener que hablar de sus necesidades —que la otra persona debería captarlas por osmosis. Esta es una fórmula para crear malentendidos y sentimientos negativos.

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